경영환경의 변화에 따라 로봇업계에서도 발전을 도모하기 위한 차별화된 성장전략의 필요성이 제기되고 있다.
로봇의 개발과 제조를 분리하여 개별중소기업의 역량 한계를 극복하고, 제휴를 통한 전문화된 협업네트워크 등장의 필요성이 제기되고 있는 것이다.
전문화된 경쟁력을 가진 로봇기업을 육성하기 위하여 로봇산업에 대한 현황을 알아보고, 국내외 협업지원 사업에 대한 현황자료와 실증조사를 바탕으로 협업사업의 정책방향을 살펴보았다.
본 연구는 국내 로봇기업의 제휴 활성화를 위한 협업사업의 정책방향에 관한 연구이다.
경영환경의 변화에 따라 로봇업계에서 전문화된 협업네트워크가 등장할 가능성이 제기되고 있다.
협업체계를 구축하여 로봇의 개발과 제조를 분리해서 로봇벤처는 고객의 수요를 연구하고 신제품을 개발하는 일만 담당하고, 로봇제조에 특화된 협업네트워크의 유연한 생산시스템을 이용해 최적화된 로봇생산을 하게 된다.
또한 경영자원이 특정부문에 편중된 로봇기업의 경우 협업 등 경영자원의 결합을 통해 한 단계 발전하는 것이 가능하다.
따라서 이러한 개별기업이 역량의 한계를 극복하고, 제휴를 통한 협업 체제를 구축하여, 사업을 하면서 정보와 이익을 공유하면서 서로간의 신뢰를 찾아가는 협업 모델에 대하여 살펴보기로 하자.
Ⅲ. 협업에 관한 문헌연구
2. 협업모델에 관한 연구
(1) 협업모델의 개념
국내 기업 간 협력을 활성화하기 위해서는 기존의 기업 간 수직하청 거래구조를 수평분업적인 구조로 전환할 필요성이 증대되고 있다.
국내 중소기업간 협업이 부진한 이유는 국내 벤처창업 기업을 포함한 중소기업간 협업을 촉진할 수 있는 환경 조성과 비즈니스 모델의 부재 때문이다.
따라서 산업연구원이 선진국의 다양한 협업모델을 벤치마킹하여 국내 실정에 맞게 개발한 전문기능연계모델(이하 ICMS: Integrated Contract manufacturing & Service)을 국내 기업 간 협업 환경을 조성하고 협업을 촉진할 수 있는 기폭제로 활용할 필요성이 있다.
ICMS모델은 1980년대부터 미국 등 선진국을 중심으로 확산되어 왔던 아웃소싱모델, 전자제조서비스(EMS: Electronic Manufacturing Service) 모델을 포함한 계약서비스모델, 전략적 파트너십 모델을 포함한 전략적 제휴모델, 네트워크모델, 가상기업모델, 공급망(Supply Chain) 협력모델 등을 통합 연계하여 우리 실정에 맞도록 2002년에 산업연구원이 개량한 모델로서, 개별기업이 연구개발, 제조, 마케팅, 디자인, 구매, 물류, 시험 등의 기능 모두를 독자적으로 수행하던 방식에서 벗어나 기업 특유의 우위를 바탕으로 특정 기능에 역량을 집중 전문화하고, 보완적인 기능을 보유한 우수 전문기업과 상호협력계약을 통해 협업 네트워크를 구축한 후 시장 수요형 제품개발, 제품 및 기술 융복합화사업, 협업위탁 아웃소싱 사업 등을 전개하는 경영방식이다.
협업을 통해 국내 중소기업의 기본역량을 강화한 후 대형 전문부품생산 및 전문 서비스기업으로 성장하도록 유도하고, 전문성을 바탕으로 협업 네트워크를 구축하여 기업이 보유한 아이디어나 개발기술의 조기 사업화를 추진할 수 있다.
또한 공동연구개발과 공동생산 등을 통해 비용을 절감하고 새로운 가치를 창출하여 수익을 제고한 후 이윤을 공유할 수 있다.
협업은 다음과 같은 특성이 있다.
첫째, 다양한 제품, 서비스의 생산 능력뿐만 아니라 개별 업무를 기획, 설계를 할 수 있는 전략성 및 독립성을 지녔다.
둘째, 사업 진행상 발생하는 위험에 대해 참여업체 모두가 자발적으로 분담하고 그에 따른 이익을 공유한다.
셋째, 협력업체간의 목표가 상응하며 상호 수평적인 관계 하에 쌍방향 거래형태를 지닌다.
전통적인 사업에서는 하나의 기업이 수직 통합적 독자경영을 통하여 모든 가치 사슬상의 업무를 총괄처리하나, ICMS모델 하에서는 각 영역에 특화된 전문기업들이 협업을 통하여 산업구조, 기업역량 등에 따라 다양한 형태로 사업이 확대 발전이 가능하다.
(2) 협업모델의 적합성
협업사업모델은 다음과 같은 적합성을 가진다.
첫째, 중소기업의 부족 역량을 전문기능 중소벤처기업의 수평 연계를 통해 보완할 수 있다.
국내 중소기업들은 규모의 영세성과 정보, 자금, 전문 인력 등이 부족하여 독자경영을 통한 경쟁력 강화가 어려운 실정이다. ICMS모델은 이러한 문제점을 해결하고 중소기업의 역량을 강화하여 개별 중소기업으로는 불가능한 사업을 협업을 통해 추진해 나가는데 목표를 두고 있다. 특히 그동안 생산업체 중심으로 이루어졌던 수직적 협업을 가치사슬 각 단계의 기업들도 중심적인 역할을 수행하는 수평협업으로 개선하여 상호 신뢰를 바탕으로 다양한 사업기회를 발굴함으로써 매출 증대와 고용 창출을 도모한다.
또한 네트워크 협업시스템을 구축함으로써 개별 기업 능력 이상의 주문도 소화함으로써 규모의 경제와 범위의 경제를 달성하고, 선진국 전자업체들이 추진하고 있는 EMS와 같은 역량을 갖춤으로써 국내외 대량 주문생산 수요에 대응이 가능하다.
둘째, 국내 중소기업 정서에 적합한 중소기업 친화적인 모델이다.
ICMS모델은 협업을 통해 중소기업이 독자적으로 해소하기 힘든 새로운 수요를 발굴하고, 벤처기업의 사업화를 촉진할 수 있는 블루오션 전략의 일환으로 물리적인 인수합병을 단기적으로 배제한 협업체 결성이 가능하여 경영권의 침해를 원치 않는 국내 중소기업의 정서에 적합하다.
제조와 서비스 등을 연계하는 프로젝트 중심의 이업종 협업으로 동종 업종 내 수직협업 근간의 하도급 모델과 차별화하고, 중견기업과 소기업 육성에 동시 기여할 수 있는 쌍끌이 협업 모델로 평가할 수 있다.
다양한 구성원으로 협업체를 프로젝트별로 형성했다가 해체하는 소위 ‘레고형’ 협업 방식으로 환경변화에 따른 신속한 대응과 진화할 수 있다.
(3) 타 개념과의 차별성
협업과 유사한 개념으로는 아웃소싱(outsourcing), 외주(outsource), 하청(subcontract), 계열사(subsidiary), 전략적 제휴(strategic partnership)가 있다.
첫째, 아웃소싱은 기업 업무의 일부 프로세스를 경영 효과 및 효율의 극대화를 위한 방안으로 제 3자에게 위탁해 처리하는 것을 의미하며, 다른 의미로는 외부 전산 전문업체가 고객의 정보처리 업무의 일부 또는 전부를 장기간 운영·관리하는 것을 뜻하기도 한다.
둘째, 외주는 발주 회사에서 만들 수 없는 제품이나 부품 따위를 다른 회사에 맡겨 만들게 하는 일들을 의미한다.
전통적인 외주는 수탁업체의 업무 기획 및 설계능력을 요구하지 않으나, 최근 생산아웃소싱은 이를 요구한다.
또한, 다양한 제품을 생산할 수 있는 능력은 전통적인 외주업체나 근래의 위탁생산 전문 업체 모두에게 요구되나, 생산 아웃소싱은 전략성을 요구한다.
셋째, 하청은 수급인(受給人)이 맡은 일의 전부나 일부를 다시 제 3자가 하수급인으로서 맡는 것을 의미한다. 하청은 광의의 의미로 볼 때 아웃소싱의 일종이지만 기획 등 업무의 중심을 발주기업이 관리한다.
넷째, 계열사는 경영주가 같거나 사업 계통이 같아서 서로 밀접한 관련이 있는 회사로 특정한 대기업과 지속적인 거래관계를 가지며, 대기업의 지배구조 아래에 놓여 있는 회사를 의미한다.
다섯째, 전략적 제휴는 일반적으로 기업이 자국 혹은 외국의 다수 기업들과 공동 목표 달성을 위해 독립성을 유지하면서 대등한 노력과 경영자원을 투입하는 다양한 형태의 협력을 통해 국제경쟁력 향상과 경영능력을 제고시키려는 기업협력 형태이다.
전략적 제휴에 참여하는 기업들은 기술, 노하우, 제품 등 핵심 경영자원을 상호 교환 및 공유하고, 제휴 사업에 대한 경영권, 이익 및 위험을 공유하면서 상호 독립적인 관계를 유지한다.
이러한 전략적 제휴의 형태는 다양하나 수요공급 관계, 하청계약, 라이센싱, 프랜차이징, 바이백 형태 등은 협력업체간의 목표가 상충되고 일방적 거래란 점에서 전략적 제휴의 범주에서 제외한다.
협업과 타 개념과의 차이는 다음과 같다.
첫째, 아웃소싱은 발주기업과 수주기업이 일대일 혹은 일대 다수의 관계를 지니며 위험을 발주기업이 부담하는데 반해, 협업은 주관기업과 참여 기업군 간에 발주라는 개념보다는 사업 아이디어를 보유하고 있거나 프로젝트를 수주한 기업이 주관기업이 되고 보완적인 기능을 보유한 업체들이 참여업체로 참여하는 방식으로 위험에 대한 부담은 주관기업과 참여기업군 모두에게 존재한다.
둘째, 외주는 다양한 제품을 생산할 수 있는 능력을 지니고 있어 독립성은 있으나, 위험 부담에 있어서는 발주업체가 모두 부담함으로써 협업과 차별되며, 전략성 유· 무에 따라 아웃소싱과도 차별화 된다.
셋째, 하청은 전략성과 독립성이 낮고 위험 부담을 수급인이 부담함으로써 지정된 업무에 관련해서만 사업을 추진한다.
또한, 아웃소싱, 외주, 하청 등은 협력업체간의 목표가 상충되고 일방적 거래란 점에서 전략적 제휴 및 협업과는 차별성을 보인다.
넷째, 계열사의 경우 전략성 및 독립성이 낮으며 다양성 없이 모기업의 일부 기능에 관련해서만 운영되며, 위험 부담에 대한 책임은 있으나 경영권 및 이익까지 공유한다는 면에서 협업과 차이가 발생한다.
다섯째, 전략적 제휴는 협업과 같이 독립성이 높으며, 위험을 분담하지만 비출자 협력 외에 출자협력 부분까지 포함하는 개념으로써 협업을 포함하는 개념이라 할 수 있다.
다양한 전략적 제휴 형태 중 비출자 협력 부분만이 협업에 속한다.
